Helyi leányvállalatok és a jövőkép

Örömmel tapasztaljuk, hogy egyre több magyarországi termelő vállalat vezetése gondolkodik komplexebb módon a szervezetük működésének kialakításáról. Ez azt jelenti, hogy nem csupán az aktuális termelési adatok nyomásának hatására, hanem perspektívikusabban, átfogóan igyekeznek meghatározni a vállalat sikerrel kecsegtető működésmódját.

Az utóbbi időben ipari termelő, nemzetközi nagy cégek magyarországi leányvállalataival volt alkalmunk dolgozni. Ilyen leányvállalat van számos az országban, különböző tevékenységeket folytatva. Amelyekkel mi leggyakrabban találkoztunk, vagy bérgyártással foglalkoznak, vagy autóipari beszállítók, azaz elektronikus, vagy mechanikus alkatrészeket, ill. nagyobb részegységeket állítanak elő.

Az együttműködésünk során több érdekes és igazán pozitív tapasztalatot tudunk megfogalmazni:

• Ezek a vállalatok gyakran egy régi, korábban közösségi (állami vagy valamilyen szövetkezeti) tulajdonú cég megvásárlásával, azok romjain épültek fel. (Persze van zöldmezős beruházás során létrehozott is.)
• Ezeknél a régebbi gyökerű szervezeteknél szükségszerűen végbement egy komoly technológiai és szervezeti kultúraváltás, de bizonyos dolgokban időnként még fel lehet ismerni a régi kultúra nyomait.
• A legtöbb esetben kiváló magyar szakember vezeti a vállalatot, korszerű szakmai (mérnöki, közgazdasági) ismeretekkel felvértezve.
• Az első számú vezetők a szakmai tudásuk mellett egyre jobban nyitottak a korszerű vezetői ismeretek felé, ami abban is látszik, hogy felkészült HR vezetőt alkalmaznak, a HR szerepe felértékelődik, egyre inkább a menedzsment részeként kezelik a vezetőjét.
• Mindezek következtében a dolgozók szakmai képzése mellett megjelenik a szervezet jobb működését támogató egyéb (leginkább vezetői) képzések iránti igény.

A felsorolt tapasztalatok nagyon pozitív fejlemények a szakmánk szempontjából is. Amiről most szeretnék beszélni, az egy újabb megfigyelés, és megint csak visszatérő élményként találkoztunk vele.

Az említett vállalatok majdnem mindegyikére elmondható, hogy jól teljesítenek, többnyire egyre bővülnek, és általában az anyacég is elégedett az eredményükkel, fejlődésükkel.

Többnyire az is elmondható, hogy jellemző módon a vállalatirányítás a központból megadott teljesítmény célok folyamatos és állandó szem előtt tartása mentén, annak bűvöletében történik. Ez persze egy gazdálkodó vállalatnál nem is elhanyagolható, de ez a működésmód hajlamossá teszi a vezetés látókörének beszűkülését. A számadatok állandó követése, a havonként, negyedévenként ismétlődő teljesítmény jelentés kényszere nagyon a rövid távú gondolkodásra készteti a menedzsmentet. Az adatok mérlegelése, az éppen aktuális eltérésekből fakadó izgalmak, a sürgős intézkedések eluralják a szervezeti működést, könnyen konfliktust indukál az egyes vállalati egységek között, felerősödik a siló-gondolkodás, a részoptimalizálásra való törekvés. A klasszikus konfliktusok az egyes részlegek (mérnökség, logisztika, termelés, minőség ellenőrzés) között állandósulhatnak, a problémák megoldását gyakran nem a racionális döntések mentén hozzák meg a résztvevők, hanem rendre az erősebb önérvényesítő képességű vezető juttatja érvényre a saját érdekeit.

Az ilyen helyzet megelőzésének és feloldásának eszköze a helyi szintű szervezeti jövőkép megalkotása.

Általában az anyavállalatoknak van jövőképe, és ebben felismerhetőek a leányvállalatokkal szembeni elvárások. Megfogalmazásukkor azonban nem szoktak részletekbe menően kitérni az egyes leányvállalatokra vonatkozóan.

Amikor feltesszük a helyi vezetőknek azt a kérdést, hogy van-e saját jövőképük, gyakran olyan válaszokat kapunk, hogy: „Az anyavállalatnak van, a mi dolgunk, hogy ehhez igazodjunk.” vagy: „Mi csak bedolgozók vagyunk, nem lehet önálló jövőképünk.” vagy: „A mi mozgásterünket a megadott számok teljesítése határolja be, ez a mi feladatunk.” stb.

Olyan esettel is találkoztunk, ahol volt saját jövőképe a leányvállalatnak, és az a vállalat volt a minta a cégcsoporton belül, az anyavállalat, mint jó gyakorlatot próbálja elterjeszteni a többi leányvállalata felé is. Az sem ritka eset, hogy a vezetők között többen látják a saját jövőkép fontosságát, de nincs ebben konszenzus és kellő elszántság, hogy meg is alkossák azt. Mi azt látjuk, hogy az anyavállalatok jellemzően valóban csupán az eredményeket, a gazdasági mutatókat nézik, de hogy az egyes leányok hogy szervezik meg a belső működésüket, tevékenységeiket, alapvetően a helyi vezetés hatáskörébe tartozóként kezelik.

Szakmai meggyőződésünk szerint egy helyi szintű jövőkép meghatározása éppen ezért nagyon fontos a szervezet kiszámítható és stabil működése szempontjából. A jól megfogalmazott jövőkép pontosan leírja az egész szervezet jövőbeli, kívánatos állapotát, ami sokkal kiterjedtebb a céladatok teljesítésénél. Foglalkoznia kell az irányítás mikéntjével, a szervezeti együttműködés hogyanjával, a vezetői kultúra leírásával, a munkatársakkal való bánás részleteivel, az egész környezethez való viszonyulásról, stb. Ha egy ilyen jövőképpel rendelkezik egy szervezet, akkor a napi dilemmák feloldásában óriási segítséget jelent, a legfőbb döntéseket a jövőképben megfogalmazottak figyelembe vételével már sokkal könnyebb meghozni, és a belső konfliktusok feloldásában is iránymutatóul szolgál. De meghatározó erejű a beszerzéseknél, a munkaerő felvételnél, a képzések meghatározásakor és a karriertervezés során is.

A szervezeti jövőkép megalkotása nagyon komoly feladat a vezetés számára, és ezt is lehet jól és rosszul is elvégezni. Ráadásul egy jövőképet nem elég megfogalmazni, az egész szervezet számára ismertté, élővé kell tenni azáltal, hogy mindenki tudja, hogy mi az ő feladata a jövőképben megfogalmazott célok elérésében. Nagyon komoly és egyben nagyon hálás feladat is, mert ha jól sikerül, egy pozitív hangulatú, motivált, bizakodó szervezet lehet az eredmény. Érdemes tehát nekilátni, megéri a befektetést.

Pataki Sándor, vezető tanácsadó, tréner