A lean/TPS folyamat lépései

1. A hatékonyság növeléséhez az első lépés a veszteségek, fejlesztési lehetőségek felmérése. Lehetnek nyilvánvalóan felmerülő veszteségek, de a helyzet megismeréséhez általában szükség van a valós munkahelyi folyamatok megfigyelésére és dokumentálására, értékáram-térkép készítésére. Vagyis az értékteremtő és az értéket nem teremtő munkák azonosítására, ezek megismertetésére és ily módon való elfogadtatására.
2. A jelen állapot feltérképezése után következhet a célállapot megfogalmazása.
3. Ezt követi a kitűzött célokhoz vezető akciótervek elkészítése.
4. Az akciók tesztelése és  bevezetése. Ez bizonyul általában a legnehezebb, legkényesebb feladatnak. Megfontolt és tudatos változásmenedzsment segítségével azonban elkerülhető, hogy a változások a dolgozók elidegenedéséhez, vagy felesleges stressz-szint növekedéséhez vezessenek.
5. Az akciók megvalósulásának nyomon követése, az eredmények mérése.
6. Az eredmények és akciók kommunikálása után, az érintettek visszajelzései alapján kerül sor az újabb akciókra, a folyamatos fejlesztés szemléletében.

A Concordia specialitása

A lean menedzsment bevezetését negyedszázados OD és változásmenedzsment tapasztalatunkkal kombináljuk, mellyel biztosítani tudjuk az

• emberek bevonását,
• elkötelezettségük megszerzését,
• a folyamatos fejlesztés iránti igényük kialakítását,
• mindehhez a szükséges képességek fejlesztését, valamint
• a gyakorlatban bevált és sikert hozó lean (TPS) alapelvek és gyakorlatok átadását, építve a szervezet jelenlegi kultúrájára és körülményeire.

Ez a garancia arra, hogy az elért változások tartósak legyenek és a kezdeti lelkesedés mérhető és érzékelhető eredményekhez vezessen.

Valóban a lean szerint működik a szervezet?

Az egyik legnevesebb amerikai lean szakember, J. K. Liker (akinek „A Toyota-módszer” című bestsellere a Concordia-HVG együttműködésével 2008 szeptemberében jelenik meg magyarul) azt kérdezi: „Miért van az, hogy a vállalatok gyakran azt hiszik, hogy leanek, pedig nem?” A Harvard Business Review 2004 májusi számában Steven J. Spear professzor így ír: „Sok vállalat megpróbálta leutánozni a Toyota eszközeit anélkül, hogy magukévá tették volna az alapelveket, melynek eredményeképpen létrehoztak egy merev, rugalmatlan rendszert, ami ugyan hoz rövid távú sikereket, de nem állja ki az idő próbáját. Annak felismerése, hogy a Toyota-módszer sokkal inkább az alapelvek alkalmazásából, mint az eszközök használatából áll, lehetővé teszi a vállalatoknak, hogy a Toyotáéhoz hasonló siker útjára lépjenek.”

Ugyanebben a tanulmányban két vállalat kerül megemlítésre követendő példaként:

• a pittsburghi Egyetemi Kórházi Központ, ahol a lean alapelvek alkalmazásával hatalmas fejlődést értek el az adminisztráció és a betegellátás színvonalának és hatékonyságának fejlesztésében, valamint
• az Alcoa, (a világ egyik iparóriása, több területen jelen van a bauxitbányászattól a kohászaton át a repülőgép-alkatrész gyártásig), akik a lean rendszer bevezetésének első éveiben 1998-2000 között 1,1 milliárd USD extra nyereséget mutattak ki az általuk Alcoa Production System névre hallgató lean-program bevezetésének eredményeként, miközben javult a biztonság, a termelékenység és a minőség is.

Ez utóbbi adat ismeretében különösen büszkék vagyunk arra, hogy a székesfehérvári Alcoa-Köfém Présmű Kft. a lean bevezetésének európai pilot programjához külső, szervezetfejlesztési támogatóként minket választott. 2000 és 2003 között szervezetfejlesztési, változáskezelési és készségfejlesztési programokon, vezetői coachingokkal járulhattunk hozzá a program sikeréhez. Az akkori alcoás lean (APS) igazgató 2007 óta a mi tanácsadói csapatunkat erősíti.

További információt, ajánlatot kérek!